sexta-feira, 29 de abril de 2011
Bem vindos
Boa noite pessoal, este espaço me para passarmos informações, trocar ideias, nos informar, aguardo sugestões de assuntos e criticas, principalmente as criticas pois são com elas que corrigimos nossos erros e exageros
quinta-feira, 28 de abril de 2011
Democracia, gestão, orçamento participativo
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quarta-feira, 27 de abril de 2011
O que é o Planejamento Estratégico Situacional?
“Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda.”
C. Matus (em “Adeus, Senhor Presidente”)
O Planejamento Estratégico e Situacional, sistematizado originalmente pelo
Economista chileno Carlos Matus1[1], diz respeito à gestão de governo, à arte de
governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos,
se fazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos começando a
debater o problema do planejamento. A grande questão consiste em saber se
somos arrastados pelo ritmo dos acontecimentos do dia-a-dia, como a força da
correnteza de um rio, ou se sabemos onde chegar e concentramos nossas forças
em uma direção definida. O planejamento, visto estrategicamente, não é outra
coisa senão a ciência e a arte de construir maior governabilidade aos nossos
destinos, enquanto pessoas, organizações ou países.
O processo de planejamento portanto diz respeito a um conjunto de princípios
teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo que podem ser
aplicados a qualquer tipo de organização social que demanda um objetivo, que
persegue uma mudança situacional futura. O planejamento não trata apenas das
decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente qual é o futuro de nossas
decisões.
Se tentamos submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos à vontade
humana devemos imediatamente pensar que governar em situações complexas
exige exercer a prática do planejamento estratégico até seu último grau. Para
atingir este objetivo será necessário entender e ultrapassar muitos pré-conceitos
em relação à atividade de planejamento no setor público.
Equívocos comuns sobre o conceito e a prática do planejamento:
I. “planejar é uma coisa, fazer é outra...”: frase utilizada com freqüência para
tentar minimizar ou ridicularizar o esforço de planejamento na organização de
sistemas. Esta visão surge normalmente em contextos institucionais que tem
precário ou nenhum planejamento, opõe processos supostamente antagônicos mas
que, na verdade, são parte de um único momento, é na ação concreta que o plano
se decide e prova sua importância. Os métodos de planejamento tradicionais, ao
ignorar a variável política, cortaram o caminha para o diálogo entre plano e gestão,
relação absolutamente imprescindível para casar o “planejar” com o “fazer”.
II. “o planejamento engessa a organização...”: ao invés da decisão
meramente intuitiva e lotérica, da administração do dia-a-dia, estabelecem-se
critérios, metas, objetivos, diretrizes de longo prazo, enfim, o planejamento é um
exercício sistemático de antecipação do futuro e é intensivo em gestão. A crítica ao
Planejamento como uma “camisa-de-força” normalmente surge das organizações
que perdem a base clientelística ou corporativa quando sistemas de planejamento participativo são implantados. Uma organização que pensa e planeja
estrategicamente cria condições para o surgimento da liderança baseada na
democracia interna e na delegação de autoridade, o monolitismo político e o
dirigente autoritário surgem, quase sempre, no ambiente de ausência de
planejamento estratégico e participativo.
III. “O Planejamento é um rito formal, falado em código e desprovido de
substância...”: este preconceito está muito associado com o próprio elitismo
intelectual que o planejamento tradicional e seus defensores construíram ao longo
de décadas venerando modelos abstratos e inúteis. Neste caso será sempre
verdade o ditado que diz ser o improviso sempre preferível ao planejamento
malfeito, isto é, burocrático, formalista. O ritualismo mata o “bom” planejamento e
condena à mediocridade dirigentes e funcionários. No mercado das consultorias
organizacionais é comum o surgimento de “novas” técnicas e modelos esotéricos de
planejamento ou temas afins. As siglas se proliferam e poucas delas tem realmente
conteúdo prático e a aplicabilidade necessária. Quando se caminha para níveis cada
vez mais abstrato de raciocínio, variáveis cada vez mais agregadas e grandes
sínteses políticas é fácil descolar-se da realidade concreta e esta armadilha tem
apanhado muitos planejadores. Nesta situação é sempre recomendável associar a
intuição e o bom-senso - a expertise que falta para muitos - com as técnicas e
modelos racionais adotados em qualquer manual de planejamento.
IV. “o planejamento é obra de pura técnica, deve ser neutro...”: é evidente
que os planejadores devem ter conhecimento técnico mínimo sobre o que
planejam. Tais conhecimentos podem ser apreendidos de forma padrão e uniforme,
estão acumulados historicamente nos mais diversos setores do conhecimento
humano. Entretanto, no setor público especialmente, seria um suicídio “planejado”,
fazer planos sem incluir as variáveis de poder e da política na sua concepção e
execução. Não existe planejamento neutro, pelo simples fato de que planejar é
priorizar e resolver problemas e isto pressupõe uma determinada visão-de-mundo,
concepção de Estado, de organização social e assim por diante. Planejar
estrategicamente implica necessariamente em manipular variáveis políticas, em
situações de poder compartilhado, onde os “outros” também planejam e formulam
estratégias. O planejamento que se diz meramente técnico na verdade resulta em
simples adivinhação e charlatanismo intelectual.
A superação da visão tradicional requer uma mudança de postura intelectual e
governamental, compreender que não cabe ao planejamento predizer o futuro, mas
buscar viabilidade para criar o futuro, como uma ferramenta que amplia o arco de
possibilidades humanas, um instrumento de liberdade.
A “visão situacional” do PES
Os principais argumentos que sustentam o Planejamento Estratégico e
Situacional2[2] podem ser assim resumidos:
Mediação entre o Presente e o Futuro. Todas as decisões que tomamos hoje
tem múltiplos efeitos sobre o futuro porque dependem não só da minha avaliação
sobre fatos presentes, mas da evolução futura de processos que não controlamos,
fatos que ainda não conhecemos. Portanto os critérios que utilizamos para decidir
as ações na atualidade serão mais ou menos eficazes se antecipadamente
pudermos analisar sua eficácia futura, para nós mesmos e para os outros. Qual o
custo da postergação de problemas complexos ? Que tipo de efeitos futuros
determinada política pública resultará ? Estes impactos futuros aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo ? Tais perguntas dizem respeito
ao necessário exercício de simulação e previsão sobre o futuro, quando devemos
adotar múltiplos critérios de avaliação e decisão.
É necessário prever possibilidades quando a predição é impossível: na
produção de fatos sociais, que envolvem múltiplos atores criativos que também
planejam, a capacidade de previsão situacional e suas técnicas devem substituir a
previsão determinística, normativa e tradicional que observa o futuro como mera
conseqüência do passado. Decorre desta percepção a necessidade de elaborar
estratégias e desenhar operações para cenários alternativos e surpresas, muitas
vezes, não imagináveis.
Capacidade para lidar com surpresas: o futuro sempre será incerto e nebuloso,
não existe a hipótese de governabilidade absoluta sobre sistemas sociais, mesmo
próximo desta condição há sempre um componente imponderável no planejamento.
Devemos então, através de técnicas de governo apropriadas, preparar-nos para
enfrentar surpresas com planos de contingência, com rapidez e eficácia,
desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a vulnerabilidade do
plano.
Mediação entre o Passado e o Futuro: o processo de planejamento estratégico
se alimenta da experiência prática e do aprendizado institucional relacionados aos
erros cometidos. Portanto será preciso desenvolver meios de gestão capazes de
aprender com os erros do passado e colocar este conhecimento a serviço do
planejamento.
Mediação entre o Conhecimento e a Ação: o processo de planejamento pode
ser comparado a um grande cálculo que não só deve preceder a ação, mas presidí-
la. Este cálculo não é obvio ou simples, é influenciado e dependente das múltiplas
explicações e perspectivas sobre a realidade, só acontece, em última instância,
quando surge a síntese entre a apropriação do saber técnico acumulado e da
expertise política. É um cálculo técno-político, pois nem sempre a decisão
puramente técnica é mais racional que a política, e vice-versa. O cálculo estratégico dissociado da ação, será completamente supérfluo e formal, por sua vez, se a ação não for precedida e presidida pelo cálculo estratégico então a organização
permanecerá submetida à improvisação e ao ritmo da conjuntura.
O enfoque proposto de planejamento, portanto, não é um rito burocrático ou um
conhecimento que possa ser revelado a alguns e não a outros, mas uma capacidade
pessoal e institucional de governar – que envolve a um só tempo perícia e arte -,
de fazer política no sentido mais original deste termo. O processo de
planejamento não substitui a perícia dos dirigentes, nem o carisma da
liderança, ao contrário, aumenta sua eficácia porque coloca estes aspectos a
serviço de um projeto político coletivo. Neste modo de ver a política, o governo e o
planejamento ninguém detém o monopólio sobre o cálculo estratégico e
sistemático sobre o futuro, há uma profunda diferença em relação ao antigo
“planejamento do desenvolvimento econômico e social” tão comuns nos órgãos de
planejamento de toda América Latina e particularmente na tradição brasileira.
A concepção tradicional de Planejamento e a nova concepção
Os métodos mais tradicionais de planejamento são extremamente normativos,
impessoais e se dizem neutros, pois se pretendem amparados na “boa técnica de
planejamento”. Vejamos como se estruturam teoricamente tais visões: Há sempre um ator que planeja e os demais são simples agentes econômicos com
reações completamente previsíveis. O planejamento pressupõe um “sujeito” que
planeja, normalmente o Estado, e um “objeto” que é a realidade econômica e
social. O primeiro pode controlar o segundo.
As reações dos demais agentes ou atores são previsíveis porque seguem leis e
obedecem a prognósticos de teorias sociais bem conhecidas. O Diagnóstico é pré-
condição para o planejamento, ele é verdadeiro e objetivo (segue do
comportamento social) , portanto, único possível, não explicações alternativas dos
demais atores.
O sistema gera incertezas, porém são numeráveis, previsíveis enquanto tais, não
há possibilidade de surpresas não-imagináveis.
O ator social que planeja não controla todas variáveis, mas as variáveis não-
controladas não são importantes ou determinantes, não tem um
comportamento criativo ou são controladas por outros atores.
Há nesta visão, uma aparente governabilidade, gerada pela ilusão de que as
variáveis não controladas simplesmente não são importantes. A governabilidade e a
capacidade de governar são reduzidas e absorvidos, em última instância, pela
aparente pujança do projeto político (que é “verdadeiro” per si e portanto, auto-
legitimado). Neste cenário só há uma teoria e técnica de planejamento, além do
mais, suas deficiências não aparecem como problema a ser resolvido, os dirigentes
se concentram mais nas relações de mando e hierarquia e no tempo gasto na
tentativa de corrigir a ineficácia dos projetos (gestados convencionalmente).
Uma concepção estratégica de planejamento – como a proposta pelo PES - parte
de outros postulados. Na realidade social há vários agentes que planejam com
objetivos conflitivos. A eficácia do meu plano depende da eficácia das estratégias
dos meus oponentes e aliados. Não uma única explicação para os problemas,
tampouco uma única técnica de planejamento. Neste modelo de poder
compartilhado a teoria normativa e tradicional do planejamento perde toda sua
validade. Normalmente pensamos que se nada deve mudar o planejamento é
muito eficaz, embora desnecessário, por outro lado, se tudo está rapidamente
mudando o planejamento é pouco eficaz, embora muito necessário. Este paradoxo
aparente se dissolve quando abandonamos a idéia equivocada que associa o
planejamento ao exercício inconseqüente da pura futurologia. Pensar
estrategicamente neste novo enfoque pressupõe colocar as relações iniciativa-
resposta de agentes criativos no lugar das relações causa-efeito, típica dos
sistemas naturais.
O cálculo de planejamento é sempre interativo porque, sendo a eficácia do nosso
plano dependende da eficácia do plano dos outros atores, há um componente de
incerteza primordial, que é diferente de processos sociais repetitivos ou das
relações das ciências naturais. Há portanto uma carga intensiva em formulação de
estratégias e recursos de gestão, o oposto ao “plano-livro” estático e tradicional.
O ator que planeja está inserido num jogo de final aberto, onde o próprio tempo já
tem conceitos diferenciados conforme a percepção de múltiplos agentes em
situação de poder compartilhado. Isto não quer dizer, entretanto que se rejeitem
instrumentos e ferramentas metodológicas comumente utilizadas no planejamento
normativo, ao contrário, tais ferramentas adquirem uma utilização ainda mais
pragmática e eficaz.
Podemos resumir os postulados teóricos deste enfoque metodológico nos seguintes
argumentos: O sujeito que planeja está incluído no objeto planejado. Este por sua vez é constituído por outros sujeitos/atores que também fazem planos e desenvolvem
estratégias. Deste contexto surge o componente de incerteza permanente e o
cálculo interativo que exige intensa elaboração estratégica e um rigoroso sistema
de gestão. O caráter modular do enfoque estratégico deriva desta necessidade de
redimensionar, agregar, combinar diferentes operações em diferentes estratégias.
O “diagnóstico” tradicional, único e objetivo, já não existe mais, no lugar surgem
várias explicações situacionais. Como os demais atores possuem capacidades
diferenciadas de planejamento, a explicação da realidade implica em diferentes
graus de governabilidade sobre o sistema social.
Não há mais comportamentos sociais previsíveis e relações de causa-efeito
estabelecidas. O “juízo estratégico” de cada ator determina a complexidade do jogo
aberto e sem fim. A realidade social não pode mais ser explicada por modelos
totalmente analíticos, a simulação estratégica assume nesse contexto uma
relevância destacada.
O planejamento deve centrar sua atenção na conjuntura, no jogo imediato dos
atores sociais, o contexto conjuntural do plano representa uma permanente
passagem entre o conflito, a negociação e o consenso, é onde tudo se decide. Na
conjuntura concreta acumula-se ou não recursos de poder relacionados ao balanço
político global da ações de governo. É por isso que “planeja quem governa”, e
“governa” quem, de fato planeja. Quem tem capacidade de decisão e
responsabilidade de conduzir as políticas públicas deve obrigatoriamente envolver-
se no planejamento. A atividade de coordenação, assim, é indissociável do
planejamento, que é , também, uma opção por um tipo organização para a ação
que refere-se a oportunidades e problemas reais.
Os problemas sociais são mal-estruturados, no sentido de que, não dominamos,
controlamos e sequer conhecemos um conjunto de variáveis que influenciam os
juízos estratégicos dos demais agentes sociais envolvidos. Não há portanto como
determinar com exatidão as possibilidades de eficácia do plano ou os
resultados esperados em cada ação. Governar com plano estratégico mais do que
resolver problemas significa promover um intercâmbio de problemas quando nosso
objetivo é que problemas mais complexos e de menor governabilidade cedam lugar
a outros menos complexos e de maior governabilidade.
O planejamento não é monopólio do Estado, nem de uma força social
situacionalmente dominante. O planejamento sempre é possível e seu cumprimento
não depende de variáveis exclusivamente econômicas, qualquer ator, agente ou
força social tem maior ou menor capacidade de planejamento e habilidades
institucionais.
A visão normativa e a visão estratégica não existem em “estado puro” na prática do
planejamento e nas técnicas de governo, embora a maioria dos órgãos públicos e
da geração de técnicos trabalhe sobre influência predominante da primeira.
Os momentos de aplicação do enfoque metodológico básico do PES
O enfoque participativo e estratégico do planejamento, no plano geral, é
estruturado através de quatro grandes passos, ou fases que podem ser recursivas
e não-lineares, mas que representam um sequenciamento lógico da elaboração
teórica do planejamento. A seguir suas características básicas.
I . Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade é dividida em
setores e o método dos planejadores é tão fragmentado quanto são os
departamentos dos órgãos de planejamento. O conceito de setor além de muito
genérico e pouco prático é uma imposição analítica. O planejamento estratégico
situacional propõe trabalhar com o conceito de problemas. A realidade é composto
de problemas, oportunidades e ameaças. Esta categoria permite sintetizar a noção
de explicação da realidade em suas múltiplas dimensões (inter-disciplinar) com a
noção de direcionalidade do ator: saber selecionar e identificar problemas reais
(atuais ou potenciais) e distinguir causas de sintomas e conseqüências já é mudar
radicalmente a prática tradicional dos “diagnósticos” convencionais. Explicar a
realidade por problemas também permite o diálogo e a participação com setores
populares que afinal sofrem problemas concretos e não “setores” de planejamento,
além de facilitar a aproximação entre “técnicos” e “políticos”. Na explicação da
realidade temos que admitir e processar a informação relativa a outras explicações
de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser
sempre situacional, posicionada no contexto.
II. Momento Normativo: após a identificação, seleção e priorização de problemas,
bem como o debate sobre as causas, sintomas e efeitos estamos prontos para
desenhar o conjunto de ações ou operação necessárias e suficientes para atacar as
causas fundamentais dos problemas (também chamadas de Nós Críticos). Esta é a
hora de definir o conteúdo propositivo do plano. O central neste modelo de
planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual a situação objetivo que sua
realização objetiva, cada projeto e isso só pode ser feito relacionando os resultados
desejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação. Os planos
normativos normalmente terminam aqui, onde o planejamento situacional apenas
começa, para que ações tenham impacto efetivo e real na causa dos problemas há
ainda dois passos ou momentos fundamentais, o estratégico e o tático-operacional.
III. Momento Estratégico: se a realidade social não pode ser fragmentada em
diferentes “setores”, se outros “jogadores” existem e tem seus próprios planos, se
o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano, então o debate sobre a
viabilidade estratégia das ações planejadas não é só necessário como
indispensável. Toda estratégia é uma exploração consciente do futuro, ela resulta
da situação diferenciada dos vários atores em relação à problemas, oportunidades e
ameaças. A parte a grande quantidade de conceitos envolvendo o termo
“estratégia” aqui vamos adotá-la com um conjunto de procedimentos práticos e
teóricos para construir viabilidade para o plano, para garantir sua realização com
máxima eficácia. Dois instrumentos-processos cabem aqui: a análise de cenários e
a análise criteriosa dos demais atores sociais ou agentes. Os cenários representam
distintas reflexões, limitadas pela qualidade da informação disponível, sobre
possíveis “arranjos” econômicos, institucionais, políticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a execução das ações planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições futuras os cenários permitem a antecipação das possíveis vulnerabilidades do plano e a elaboração de planos de contingência
necessários para minimizar os impactos negativos. Já a análise dos demais agentes
envolvidos no espaço do problema-alvo do plano é imprescindível para identificar o
possível interesse e motivação de cada um e o tipo de pressão que é (ou será)
exercida em relação às ações planejadas. É obvio dizer que a elaboração de
cenários e o “estudo do outro” só tem um grande objetivo: desenhar as melhores
estratégias para viabilizar a máxima eficácia ao plano.
IV. Momento Tático-Operacional: é o momento de fazer, de decidir as coisas, de
finalmente agir sobre a realidade concreta. É quando tudo se decide e por isso do
ponto-de-vista do impacto do plano é o momento mais importante. Neste
momento é importante debater o sistema de gestão da organização e até que ponto
ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias propostas. Para garantir uma resposta positiva será preciso acompanhar a conjuntura
detalhadamente e monitorar não só o andamento das ações propostas, mas
também a situação dos problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o
processo interno de tomada de decisões, o sistema de suporte à direção, como os
sistemas de informações, devem ser revistos e reformulados. Outros temas vitais
neste momento são a estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a
coordenação e avaliação do plano, o sistema de prestação de contas, as
ferramentas gerenciais existentes e necessárias e finalmente a forma, dinâmica e
conteúdo da participação democrática na condução do plano. Não podemos
esquecer que o planejamento estratégico só termina quando é executado, é o
oposto à visão tradicional do “plano-livro” que, separando planejadores dos
executores, estabelecia uma dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.
Conclusão – O PES na prática.
O PES é um método que pressupõe constante adaptação a cada situação concreta
onde é aplicado. Entretanto os principais momentos tendem a utilizar instrumentos
metodológicos parecidos. Em síntese são trabalhados nesta ordem:
Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): Análise do Ator que
planeja (limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificação e
seleção de problemas estratégicos, montar os Fluxos de explicação do problemas
com as cadeias causais respectivas, seleção das causas fundamentais – chamadas
de Nós Críticos como centros práticos de ação, construção da Árvore de Resultados
a partir de uma Situação-Objetivo definida pelo grupo.
Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada Nó
Crítico – as chamadas Operações do Plano, definir para cada Operação necessária
os recursos necessários, os produtos esperados e os resultados previstos, construir
cenários possíveis onde o plano será executado, analisar a trajetória do conjunto
das operações em cada cenários e – a partir disto – tentar diminuir a
vulnerabilidade do Plano.
Momento Estratégico: analisar os Atores Sociais envolvidos no Plano, seus
interesses, motivações e poder em cada uma das Operações previstas e cenários
imaginados, definir a melhor estratégia possível para cada trajetória traçada,
estabelecer um programa direcional para o plano, construir viabilidade estratégica
para atingir a Situação-Objetivo.
Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas
organizativas, a cultura organizacional e o modus operandi da organização de modo
a garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados os
seguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de
contas, participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situações
e análise sistemática da conjuntura.
A tecnologia de aplicação do PES é extremamente simples: (a) se apóia em
visualização permanente, usando cartelas ou tarjetas3[3], (b) ambientes normais,
não é necessário nenhum tipo de sofisticação e (c) os tempos necessários de
trabalho intensivo costumam ser de aproximadamente 40 ou 50 horas. A realização
de um seminário de Planejamento utilizando o PES mobiliza muito as tensões
internas e faz aflorar conflitos muitas vezes ocultos pela rotina burocrática. Neste
sentido é sempre recomendável o uso de técnicas e dinâmicas de grupo (como os
jogos dramáticos, por exemplo) para trabalhar positivamente tais tensões e
processos grupais.
Entretanto, pode apresentar algumas desvantagens, principalmente se não sofrer
as adaptações metodológicas e operacionais necessárias: (a) normalmente a
qualidade do método depende muito da qualidade do facilitador ou monitor que
conduz o uso das técnicas e ferramentas necessárias. Isto recomenda o máximo
cuidado na escolha do Consultor; (b) ele é um sistema metodológico tão potente,
quanto complexo e motivador de compromissos coletivos, só é eficaz se a alta
direção participar de todas atividades previstas, pelo tempo necessário e (c) não
deve ser usado para solução de problemas não-complexos ou rotinas
administrativas de baixo conflito, nestes casos a relação benefício-custo não é
adequada.
O Método do Planejamento Estratégico e Situacional é antes de tudo um potente
enfoque metodológico, com alguns princípios e visões filosóficas sobre a produção
social, a liberdade humana e o papel dos governos, governante e governados. A
análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização de outros atores
sociais, a ênfase na análise estratégica são elementos fundamentais e
diferenciadores do PES em relação a outros métodos de planejamento.
O método tem particular validade e excepcionalidade de resultados, no setor
público onde a presença de problemas verdadeiramente complexos e mal-
estruturados compõe o cenário dominante. Além disso o PES, ao contrário de
outros métodos ditos “estratégicos” assume como dominante na análise estratégica
as questões relativas às relações de poder entre atores sociais, isto é, a variável
política preside a elaboração da viabilidade e vulnerabilidade do Plano. Esta é uma
vantagem metodológica vital para uso em organizações públicas onde estas
questões fazem parte indissociável da produção de políticas públicas e do
relacionamento entre staff político-dirigente e quadro de funcionários permanentes.
fonte: http://vsites.unb.br/ciord/informacoes/material/planejamento_estrategico/ATT4.pdf
C. Matus (em “Adeus, Senhor Presidente”)
O Planejamento Estratégico e Situacional, sistematizado originalmente pelo
Economista chileno Carlos Matus1[1], diz respeito à gestão de governo, à arte de
governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos,
se fazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos começando a
debater o problema do planejamento. A grande questão consiste em saber se
somos arrastados pelo ritmo dos acontecimentos do dia-a-dia, como a força da
correnteza de um rio, ou se sabemos onde chegar e concentramos nossas forças
em uma direção definida. O planejamento, visto estrategicamente, não é outra
coisa senão a ciência e a arte de construir maior governabilidade aos nossos
destinos, enquanto pessoas, organizações ou países.
O processo de planejamento portanto diz respeito a um conjunto de princípios
teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo que podem ser
aplicados a qualquer tipo de organização social que demanda um objetivo, que
persegue uma mudança situacional futura. O planejamento não trata apenas das
decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente qual é o futuro de nossas
decisões.
Se tentamos submeter o ritmo do desenvolvimento dos acontecimentos à vontade
humana devemos imediatamente pensar que governar em situações complexas
exige exercer a prática do planejamento estratégico até seu último grau. Para
atingir este objetivo será necessário entender e ultrapassar muitos pré-conceitos
em relação à atividade de planejamento no setor público.
Equívocos comuns sobre o conceito e a prática do planejamento:
I. “planejar é uma coisa, fazer é outra...”: frase utilizada com freqüência para
tentar minimizar ou ridicularizar o esforço de planejamento na organização de
sistemas. Esta visão surge normalmente em contextos institucionais que tem
precário ou nenhum planejamento, opõe processos supostamente antagônicos mas
que, na verdade, são parte de um único momento, é na ação concreta que o plano
se decide e prova sua importância. Os métodos de planejamento tradicionais, ao
ignorar a variável política, cortaram o caminha para o diálogo entre plano e gestão,
relação absolutamente imprescindível para casar o “planejar” com o “fazer”.
II. “o planejamento engessa a organização...”: ao invés da decisão
meramente intuitiva e lotérica, da administração do dia-a-dia, estabelecem-se
critérios, metas, objetivos, diretrizes de longo prazo, enfim, o planejamento é um
exercício sistemático de antecipação do futuro e é intensivo em gestão. A crítica ao
Planejamento como uma “camisa-de-força” normalmente surge das organizações
que perdem a base clientelística ou corporativa quando sistemas de planejamento participativo são implantados. Uma organização que pensa e planeja
estrategicamente cria condições para o surgimento da liderança baseada na
democracia interna e na delegação de autoridade, o monolitismo político e o
dirigente autoritário surgem, quase sempre, no ambiente de ausência de
planejamento estratégico e participativo.
III. “O Planejamento é um rito formal, falado em código e desprovido de
substância...”: este preconceito está muito associado com o próprio elitismo
intelectual que o planejamento tradicional e seus defensores construíram ao longo
de décadas venerando modelos abstratos e inúteis. Neste caso será sempre
verdade o ditado que diz ser o improviso sempre preferível ao planejamento
malfeito, isto é, burocrático, formalista. O ritualismo mata o “bom” planejamento e
condena à mediocridade dirigentes e funcionários. No mercado das consultorias
organizacionais é comum o surgimento de “novas” técnicas e modelos esotéricos de
planejamento ou temas afins. As siglas se proliferam e poucas delas tem realmente
conteúdo prático e a aplicabilidade necessária. Quando se caminha para níveis cada
vez mais abstrato de raciocínio, variáveis cada vez mais agregadas e grandes
sínteses políticas é fácil descolar-se da realidade concreta e esta armadilha tem
apanhado muitos planejadores. Nesta situação é sempre recomendável associar a
intuição e o bom-senso - a expertise que falta para muitos - com as técnicas e
modelos racionais adotados em qualquer manual de planejamento.
IV. “o planejamento é obra de pura técnica, deve ser neutro...”: é evidente
que os planejadores devem ter conhecimento técnico mínimo sobre o que
planejam. Tais conhecimentos podem ser apreendidos de forma padrão e uniforme,
estão acumulados historicamente nos mais diversos setores do conhecimento
humano. Entretanto, no setor público especialmente, seria um suicídio “planejado”,
fazer planos sem incluir as variáveis de poder e da política na sua concepção e
execução. Não existe planejamento neutro, pelo simples fato de que planejar é
priorizar e resolver problemas e isto pressupõe uma determinada visão-de-mundo,
concepção de Estado, de organização social e assim por diante. Planejar
estrategicamente implica necessariamente em manipular variáveis políticas, em
situações de poder compartilhado, onde os “outros” também planejam e formulam
estratégias. O planejamento que se diz meramente técnico na verdade resulta em
simples adivinhação e charlatanismo intelectual.
A superação da visão tradicional requer uma mudança de postura intelectual e
governamental, compreender que não cabe ao planejamento predizer o futuro, mas
buscar viabilidade para criar o futuro, como uma ferramenta que amplia o arco de
possibilidades humanas, um instrumento de liberdade.
A “visão situacional” do PES
Os principais argumentos que sustentam o Planejamento Estratégico e
Situacional2[2] podem ser assim resumidos:
Mediação entre o Presente e o Futuro. Todas as decisões que tomamos hoje
tem múltiplos efeitos sobre o futuro porque dependem não só da minha avaliação
sobre fatos presentes, mas da evolução futura de processos que não controlamos,
fatos que ainda não conhecemos. Portanto os critérios que utilizamos para decidir
as ações na atualidade serão mais ou menos eficazes se antecipadamente
pudermos analisar sua eficácia futura, para nós mesmos e para os outros. Qual o
custo da postergação de problemas complexos ? Que tipo de efeitos futuros
determinada política pública resultará ? Estes impactos futuros aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo ? Tais perguntas dizem respeito
ao necessário exercício de simulação e previsão sobre o futuro, quando devemos
adotar múltiplos critérios de avaliação e decisão.
É necessário prever possibilidades quando a predição é impossível: na
produção de fatos sociais, que envolvem múltiplos atores criativos que também
planejam, a capacidade de previsão situacional e suas técnicas devem substituir a
previsão determinística, normativa e tradicional que observa o futuro como mera
conseqüência do passado. Decorre desta percepção a necessidade de elaborar
estratégias e desenhar operações para cenários alternativos e surpresas, muitas
vezes, não imagináveis.
Capacidade para lidar com surpresas: o futuro sempre será incerto e nebuloso,
não existe a hipótese de governabilidade absoluta sobre sistemas sociais, mesmo
próximo desta condição há sempre um componente imponderável no planejamento.
Devemos então, através de técnicas de governo apropriadas, preparar-nos para
enfrentar surpresas com planos de contingência, com rapidez e eficácia,
desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a vulnerabilidade do
plano.
Mediação entre o Passado e o Futuro: o processo de planejamento estratégico
se alimenta da experiência prática e do aprendizado institucional relacionados aos
erros cometidos. Portanto será preciso desenvolver meios de gestão capazes de
aprender com os erros do passado e colocar este conhecimento a serviço do
planejamento.
Mediação entre o Conhecimento e a Ação: o processo de planejamento pode
ser comparado a um grande cálculo que não só deve preceder a ação, mas presidí-
la. Este cálculo não é obvio ou simples, é influenciado e dependente das múltiplas
explicações e perspectivas sobre a realidade, só acontece, em última instância,
quando surge a síntese entre a apropriação do saber técnico acumulado e da
expertise política. É um cálculo técno-político, pois nem sempre a decisão
puramente técnica é mais racional que a política, e vice-versa. O cálculo estratégico dissociado da ação, será completamente supérfluo e formal, por sua vez, se a ação não for precedida e presidida pelo cálculo estratégico então a organização
permanecerá submetida à improvisação e ao ritmo da conjuntura.
O enfoque proposto de planejamento, portanto, não é um rito burocrático ou um
conhecimento que possa ser revelado a alguns e não a outros, mas uma capacidade
pessoal e institucional de governar – que envolve a um só tempo perícia e arte -,
de fazer política no sentido mais original deste termo. O processo de
planejamento não substitui a perícia dos dirigentes, nem o carisma da
liderança, ao contrário, aumenta sua eficácia porque coloca estes aspectos a
serviço de um projeto político coletivo. Neste modo de ver a política, o governo e o
planejamento ninguém detém o monopólio sobre o cálculo estratégico e
sistemático sobre o futuro, há uma profunda diferença em relação ao antigo
“planejamento do desenvolvimento econômico e social” tão comuns nos órgãos de
planejamento de toda América Latina e particularmente na tradição brasileira.
A concepção tradicional de Planejamento e a nova concepção
Os métodos mais tradicionais de planejamento são extremamente normativos,
impessoais e se dizem neutros, pois se pretendem amparados na “boa técnica de
planejamento”. Vejamos como se estruturam teoricamente tais visões: Há sempre um ator que planeja e os demais são simples agentes econômicos com
reações completamente previsíveis. O planejamento pressupõe um “sujeito” que
planeja, normalmente o Estado, e um “objeto” que é a realidade econômica e
social. O primeiro pode controlar o segundo.
As reações dos demais agentes ou atores são previsíveis porque seguem leis e
obedecem a prognósticos de teorias sociais bem conhecidas. O Diagnóstico é pré-
condição para o planejamento, ele é verdadeiro e objetivo (segue do
comportamento social) , portanto, único possível, não explicações alternativas dos
demais atores.
O sistema gera incertezas, porém são numeráveis, previsíveis enquanto tais, não
há possibilidade de surpresas não-imagináveis.
O ator social que planeja não controla todas variáveis, mas as variáveis não-
controladas não são importantes ou determinantes, não tem um
comportamento criativo ou são controladas por outros atores.
Há nesta visão, uma aparente governabilidade, gerada pela ilusão de que as
variáveis não controladas simplesmente não são importantes. A governabilidade e a
capacidade de governar são reduzidas e absorvidos, em última instância, pela
aparente pujança do projeto político (que é “verdadeiro” per si e portanto, auto-
legitimado). Neste cenário só há uma teoria e técnica de planejamento, além do
mais, suas deficiências não aparecem como problema a ser resolvido, os dirigentes
se concentram mais nas relações de mando e hierarquia e no tempo gasto na
tentativa de corrigir a ineficácia dos projetos (gestados convencionalmente).
Uma concepção estratégica de planejamento – como a proposta pelo PES - parte
de outros postulados. Na realidade social há vários agentes que planejam com
objetivos conflitivos. A eficácia do meu plano depende da eficácia das estratégias
dos meus oponentes e aliados. Não uma única explicação para os problemas,
tampouco uma única técnica de planejamento. Neste modelo de poder
compartilhado a teoria normativa e tradicional do planejamento perde toda sua
validade. Normalmente pensamos que se nada deve mudar o planejamento é
muito eficaz, embora desnecessário, por outro lado, se tudo está rapidamente
mudando o planejamento é pouco eficaz, embora muito necessário. Este paradoxo
aparente se dissolve quando abandonamos a idéia equivocada que associa o
planejamento ao exercício inconseqüente da pura futurologia. Pensar
estrategicamente neste novo enfoque pressupõe colocar as relações iniciativa-
resposta de agentes criativos no lugar das relações causa-efeito, típica dos
sistemas naturais.
O cálculo de planejamento é sempre interativo porque, sendo a eficácia do nosso
plano dependende da eficácia do plano dos outros atores, há um componente de
incerteza primordial, que é diferente de processos sociais repetitivos ou das
relações das ciências naturais. Há portanto uma carga intensiva em formulação de
estratégias e recursos de gestão, o oposto ao “plano-livro” estático e tradicional.
O ator que planeja está inserido num jogo de final aberto, onde o próprio tempo já
tem conceitos diferenciados conforme a percepção de múltiplos agentes em
situação de poder compartilhado. Isto não quer dizer, entretanto que se rejeitem
instrumentos e ferramentas metodológicas comumente utilizadas no planejamento
normativo, ao contrário, tais ferramentas adquirem uma utilização ainda mais
pragmática e eficaz.
Podemos resumir os postulados teóricos deste enfoque metodológico nos seguintes
argumentos: O sujeito que planeja está incluído no objeto planejado. Este por sua vez é constituído por outros sujeitos/atores que também fazem planos e desenvolvem
estratégias. Deste contexto surge o componente de incerteza permanente e o
cálculo interativo que exige intensa elaboração estratégica e um rigoroso sistema
de gestão. O caráter modular do enfoque estratégico deriva desta necessidade de
redimensionar, agregar, combinar diferentes operações em diferentes estratégias.
O “diagnóstico” tradicional, único e objetivo, já não existe mais, no lugar surgem
várias explicações situacionais. Como os demais atores possuem capacidades
diferenciadas de planejamento, a explicação da realidade implica em diferentes
graus de governabilidade sobre o sistema social.
Não há mais comportamentos sociais previsíveis e relações de causa-efeito
estabelecidas. O “juízo estratégico” de cada ator determina a complexidade do jogo
aberto e sem fim. A realidade social não pode mais ser explicada por modelos
totalmente analíticos, a simulação estratégica assume nesse contexto uma
relevância destacada.
O planejamento deve centrar sua atenção na conjuntura, no jogo imediato dos
atores sociais, o contexto conjuntural do plano representa uma permanente
passagem entre o conflito, a negociação e o consenso, é onde tudo se decide. Na
conjuntura concreta acumula-se ou não recursos de poder relacionados ao balanço
político global da ações de governo. É por isso que “planeja quem governa”, e
“governa” quem, de fato planeja. Quem tem capacidade de decisão e
responsabilidade de conduzir as políticas públicas deve obrigatoriamente envolver-
se no planejamento. A atividade de coordenação, assim, é indissociável do
planejamento, que é , também, uma opção por um tipo organização para a ação
que refere-se a oportunidades e problemas reais.
Os problemas sociais são mal-estruturados, no sentido de que, não dominamos,
controlamos e sequer conhecemos um conjunto de variáveis que influenciam os
juízos estratégicos dos demais agentes sociais envolvidos. Não há portanto como
determinar com exatidão as possibilidades de eficácia do plano ou os
resultados esperados em cada ação. Governar com plano estratégico mais do que
resolver problemas significa promover um intercâmbio de problemas quando nosso
objetivo é que problemas mais complexos e de menor governabilidade cedam lugar
a outros menos complexos e de maior governabilidade.
O planejamento não é monopólio do Estado, nem de uma força social
situacionalmente dominante. O planejamento sempre é possível e seu cumprimento
não depende de variáveis exclusivamente econômicas, qualquer ator, agente ou
força social tem maior ou menor capacidade de planejamento e habilidades
institucionais.
A visão normativa e a visão estratégica não existem em “estado puro” na prática do
planejamento e nas técnicas de governo, embora a maioria dos órgãos públicos e
da geração de técnicos trabalhe sobre influência predominante da primeira.
Os momentos de aplicação do enfoque metodológico básico do PES
O enfoque participativo e estratégico do planejamento, no plano geral, é
estruturado através de quatro grandes passos, ou fases que podem ser recursivas
e não-lineares, mas que representam um sequenciamento lógico da elaboração
teórica do planejamento. A seguir suas características básicas.
I . Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade é dividida em
setores e o método dos planejadores é tão fragmentado quanto são os
departamentos dos órgãos de planejamento. O conceito de setor além de muito
genérico e pouco prático é uma imposição analítica. O planejamento estratégico
situacional propõe trabalhar com o conceito de problemas. A realidade é composto
de problemas, oportunidades e ameaças. Esta categoria permite sintetizar a noção
de explicação da realidade em suas múltiplas dimensões (inter-disciplinar) com a
noção de direcionalidade do ator: saber selecionar e identificar problemas reais
(atuais ou potenciais) e distinguir causas de sintomas e conseqüências já é mudar
radicalmente a prática tradicional dos “diagnósticos” convencionais. Explicar a
realidade por problemas também permite o diálogo e a participação com setores
populares que afinal sofrem problemas concretos e não “setores” de planejamento,
além de facilitar a aproximação entre “técnicos” e “políticos”. Na explicação da
realidade temos que admitir e processar a informação relativa a outras explicações
de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser
sempre situacional, posicionada no contexto.
II. Momento Normativo: após a identificação, seleção e priorização de problemas,
bem como o debate sobre as causas, sintomas e efeitos estamos prontos para
desenhar o conjunto de ações ou operação necessárias e suficientes para atacar as
causas fundamentais dos problemas (também chamadas de Nós Críticos). Esta é a
hora de definir o conteúdo propositivo do plano. O central neste modelo de
planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual a situação objetivo que sua
realização objetiva, cada projeto e isso só pode ser feito relacionando os resultados
desejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação. Os planos
normativos normalmente terminam aqui, onde o planejamento situacional apenas
começa, para que ações tenham impacto efetivo e real na causa dos problemas há
ainda dois passos ou momentos fundamentais, o estratégico e o tático-operacional.
III. Momento Estratégico: se a realidade social não pode ser fragmentada em
diferentes “setores”, se outros “jogadores” existem e tem seus próprios planos, se
o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano, então o debate sobre a
viabilidade estratégia das ações planejadas não é só necessário como
indispensável. Toda estratégia é uma exploração consciente do futuro, ela resulta
da situação diferenciada dos vários atores em relação à problemas, oportunidades e
ameaças. A parte a grande quantidade de conceitos envolvendo o termo
“estratégia” aqui vamos adotá-la com um conjunto de procedimentos práticos e
teóricos para construir viabilidade para o plano, para garantir sua realização com
máxima eficácia. Dois instrumentos-processos cabem aqui: a análise de cenários e
a análise criteriosa dos demais atores sociais ou agentes. Os cenários representam
distintas reflexões, limitadas pela qualidade da informação disponível, sobre
possíveis “arranjos” econômicos, institucionais, políticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a execução das ações planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições futuras os cenários permitem a antecipação das possíveis vulnerabilidades do plano e a elaboração de planos de contingência
necessários para minimizar os impactos negativos. Já a análise dos demais agentes
envolvidos no espaço do problema-alvo do plano é imprescindível para identificar o
possível interesse e motivação de cada um e o tipo de pressão que é (ou será)
exercida em relação às ações planejadas. É obvio dizer que a elaboração de
cenários e o “estudo do outro” só tem um grande objetivo: desenhar as melhores
estratégias para viabilizar a máxima eficácia ao plano.
IV. Momento Tático-Operacional: é o momento de fazer, de decidir as coisas, de
finalmente agir sobre a realidade concreta. É quando tudo se decide e por isso do
ponto-de-vista do impacto do plano é o momento mais importante. Neste
momento é importante debater o sistema de gestão da organização e até que ponto
ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias propostas. Para garantir uma resposta positiva será preciso acompanhar a conjuntura
detalhadamente e monitorar não só o andamento das ações propostas, mas
também a situação dos problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o
processo interno de tomada de decisões, o sistema de suporte à direção, como os
sistemas de informações, devem ser revistos e reformulados. Outros temas vitais
neste momento são a estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a
coordenação e avaliação do plano, o sistema de prestação de contas, as
ferramentas gerenciais existentes e necessárias e finalmente a forma, dinâmica e
conteúdo da participação democrática na condução do plano. Não podemos
esquecer que o planejamento estratégico só termina quando é executado, é o
oposto à visão tradicional do “plano-livro” que, separando planejadores dos
executores, estabelecia uma dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.
Conclusão – O PES na prática.
O PES é um método que pressupõe constante adaptação a cada situação concreta
onde é aplicado. Entretanto os principais momentos tendem a utilizar instrumentos
metodológicos parecidos. Em síntese são trabalhados nesta ordem:
Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): Análise do Ator que
planeja (limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificação e
seleção de problemas estratégicos, montar os Fluxos de explicação do problemas
com as cadeias causais respectivas, seleção das causas fundamentais – chamadas
de Nós Críticos como centros práticos de ação, construção da Árvore de Resultados
a partir de uma Situação-Objetivo definida pelo grupo.
Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada Nó
Crítico – as chamadas Operações do Plano, definir para cada Operação necessária
os recursos necessários, os produtos esperados e os resultados previstos, construir
cenários possíveis onde o plano será executado, analisar a trajetória do conjunto
das operações em cada cenários e – a partir disto – tentar diminuir a
vulnerabilidade do Plano.
Momento Estratégico: analisar os Atores Sociais envolvidos no Plano, seus
interesses, motivações e poder em cada uma das Operações previstas e cenários
imaginados, definir a melhor estratégia possível para cada trajetória traçada,
estabelecer um programa direcional para o plano, construir viabilidade estratégica
para atingir a Situação-Objetivo.
Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas
organizativas, a cultura organizacional e o modus operandi da organização de modo
a garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados os
seguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de
contas, participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situações
e análise sistemática da conjuntura.
A tecnologia de aplicação do PES é extremamente simples: (a) se apóia em
visualização permanente, usando cartelas ou tarjetas3[3], (b) ambientes normais,
não é necessário nenhum tipo de sofisticação e (c) os tempos necessários de
trabalho intensivo costumam ser de aproximadamente 40 ou 50 horas. A realização
de um seminário de Planejamento utilizando o PES mobiliza muito as tensões
internas e faz aflorar conflitos muitas vezes ocultos pela rotina burocrática. Neste
sentido é sempre recomendável o uso de técnicas e dinâmicas de grupo (como os
jogos dramáticos, por exemplo) para trabalhar positivamente tais tensões e
processos grupais.
Entretanto, pode apresentar algumas desvantagens, principalmente se não sofrer
as adaptações metodológicas e operacionais necessárias: (a) normalmente a
qualidade do método depende muito da qualidade do facilitador ou monitor que
conduz o uso das técnicas e ferramentas necessárias. Isto recomenda o máximo
cuidado na escolha do Consultor; (b) ele é um sistema metodológico tão potente,
quanto complexo e motivador de compromissos coletivos, só é eficaz se a alta
direção participar de todas atividades previstas, pelo tempo necessário e (c) não
deve ser usado para solução de problemas não-complexos ou rotinas
administrativas de baixo conflito, nestes casos a relação benefício-custo não é
adequada.
O Método do Planejamento Estratégico e Situacional é antes de tudo um potente
enfoque metodológico, com alguns princípios e visões filosóficas sobre a produção
social, a liberdade humana e o papel dos governos, governante e governados. A
análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização de outros atores
sociais, a ênfase na análise estratégica são elementos fundamentais e
diferenciadores do PES em relação a outros métodos de planejamento.
O método tem particular validade e excepcionalidade de resultados, no setor
público onde a presença de problemas verdadeiramente complexos e mal-
estruturados compõe o cenário dominante. Além disso o PES, ao contrário de
outros métodos ditos “estratégicos” assume como dominante na análise estratégica
as questões relativas às relações de poder entre atores sociais, isto é, a variável
política preside a elaboração da viabilidade e vulnerabilidade do Plano. Esta é uma
vantagem metodológica vital para uso em organizações públicas onde estas
questões fazem parte indissociável da produção de políticas públicas e do
relacionamento entre staff político-dirigente e quadro de funcionários permanentes.
fonte: http://vsites.unb.br/ciord/informacoes/material/planejamento_estrategico/ATT4.pdf
segunda-feira, 25 de abril de 2011
"O ser político"
Aristóteles definiu o homem político de forma a situá-lo num patamar social igualitário, sendo ele favor ou contra as regras impostas. Se pensarmos na definição em sua prática, observaremos que o homem não viverá isolado, e se isto acontecer será excluído da sociedade, de modo que denotará sua ausência deste meio, como sendo uma exclusão necessária. Ou de forma mais objetiva e concisa: excluído por inadequação ao meio social em que vive.
O homem considerado um ser político é aquele que na tomada de decisão, elege os pós e contras, assume uma postura e engajado nela, luta pelos ideais que almeja. Este não será, de forma alguma, manipulado pelo monopólio do poder, estará sempre à frente de suas decisões, mesmo sabendo que dela dependerá a união de outras.
Gestos simples, como admitir um princípio como sendo o melhor para o bem comum, torna-se um ato político. Assim como as escolhas que fazemos diariamente: tomar decisões e comunica-las, por exemplo, é um ato político.
Não é necessário relacionarmos política a corrupção, a banalização e as falcatruas que temos assistido. Ignora-las é demasiadamente inoportuno, mas levá-la ao cume de que ser político é ser imprestável, é extremamente exagerado.
Alienar-se aos fatos que envolvem uma nação é repudiar o direito que adquirimos ao longo de anos de lutas: o direito à liberdade e a democracia. Cegar a vista diante do invisível ou emudecer diante das agressividades impostas pelos supostos detentores do poder é, sem dúvida nenhuma, deixar de ser homem, deixar de ser político e acima disso tudo: deixar de ser um animal dotado de sabedoria racional.
Anita Fogacci
Publicado no Recanto das Letras em 22/11/2006
Código do texto: T298585
font:http://recantodasletras.com.br/pensamentos/298585
O homem considerado um ser político é aquele que na tomada de decisão, elege os pós e contras, assume uma postura e engajado nela, luta pelos ideais que almeja. Este não será, de forma alguma, manipulado pelo monopólio do poder, estará sempre à frente de suas decisões, mesmo sabendo que dela dependerá a união de outras.
Gestos simples, como admitir um princípio como sendo o melhor para o bem comum, torna-se um ato político. Assim como as escolhas que fazemos diariamente: tomar decisões e comunica-las, por exemplo, é um ato político.
Não é necessário relacionarmos política a corrupção, a banalização e as falcatruas que temos assistido. Ignora-las é demasiadamente inoportuno, mas levá-la ao cume de que ser político é ser imprestável, é extremamente exagerado.
Alienar-se aos fatos que envolvem uma nação é repudiar o direito que adquirimos ao longo de anos de lutas: o direito à liberdade e a democracia. Cegar a vista diante do invisível ou emudecer diante das agressividades impostas pelos supostos detentores do poder é, sem dúvida nenhuma, deixar de ser homem, deixar de ser político e acima disso tudo: deixar de ser um animal dotado de sabedoria racional.
Anita Fogacci
Publicado no Recanto das Letras em 22/11/2006
Código do texto: T298585
font:http://recantodasletras.com.br/pensamentos/298585
"O ser político"
Aristóteles definiu o homem político de forma a situá-lo num patamar social igualitário, sendo ele favor ou contra as regras impostas. Se pensarmos na definição em sua prática, observaremos que o homem não viverá isolado, e se isto acontecer será excluído da sociedade, de modo que denotará sua ausência deste meio, como sendo uma exclusão necessária. Ou de forma mais objetiva e concisa: excluído por inadequação ao meio social em que vive.
O homem considerado um ser político é aquele que na tomada de decisão, elege os pós e contras, assume uma postura e engajado nela, luta pelos ideais que almeja. Este não será, de forma alguma, manipulado pelo monopólio do poder, estará sempre à frente de suas decisões, mesmo sabendo que dela dependerá a união de outras.
Gestos simples, como admitir um princípio como sendo o melhor para o bem comum, torna-se um ato político. Assim como as escolhas que fazemos diariamente: tomar decisões e comunica-las, por exemplo, é um ato político.
Não é necessário relacionarmos política a corrupção, a banalização e as falcatruas que temos assistido. Ignora-las é demasiadamente inoportuno, mas levá-la ao cume de que ser político é ser imprestável, é extremamente exagerado.
Alienar-se aos fatos que envolvem uma nação é repudiar o direito que adquirimos ao longo de anos de lutas: o direito à liberdade e a democracia. Cegar a vista diante do invisível ou emudecer diante das agressividades impostas pelos supostos detentores do poder é, sem dúvida nenhuma, deixar de ser homem, deixar de ser político e acima disso tudo: deixar de ser um animal dotado de sabedoria racional.
Anita Fogacci
Publicado no Recanto das Letras em 22/11/2006
Código do texto: T298585
font:http://recantodasletras.com.br/pensamentos/298585
O homem considerado um ser político é aquele que na tomada de decisão, elege os pós e contras, assume uma postura e engajado nela, luta pelos ideais que almeja. Este não será, de forma alguma, manipulado pelo monopólio do poder, estará sempre à frente de suas decisões, mesmo sabendo que dela dependerá a união de outras.
Gestos simples, como admitir um princípio como sendo o melhor para o bem comum, torna-se um ato político. Assim como as escolhas que fazemos diariamente: tomar decisões e comunica-las, por exemplo, é um ato político.
Não é necessário relacionarmos política a corrupção, a banalização e as falcatruas que temos assistido. Ignora-las é demasiadamente inoportuno, mas levá-la ao cume de que ser político é ser imprestável, é extremamente exagerado.
Alienar-se aos fatos que envolvem uma nação é repudiar o direito que adquirimos ao longo de anos de lutas: o direito à liberdade e a democracia. Cegar a vista diante do invisível ou emudecer diante das agressividades impostas pelos supostos detentores do poder é, sem dúvida nenhuma, deixar de ser homem, deixar de ser político e acima disso tudo: deixar de ser um animal dotado de sabedoria racional.
Anita Fogacci
Publicado no Recanto das Letras em 22/11/2006
Código do texto: T298585
font:http://recantodasletras.com.br/pensamentos/298585
quarta-feira, 20 de abril de 2011
Reforma política - você tambem é responsavel por ela
Para ficar informado sobre tudo a respeito da reforma politica visite este site:
http://www.reformapolitica.org.br/
quarta-feira, 6 de abril de 2011
A fábula "O Mestre dos Macacos"
Uma parábola chinesa do Século XIV de autoria de Liu Ji, por exemplo, descreve muito bem esse entendimento negligenciado do poder político:7
No estado feudal de Chu, um velho sobrevivia mantendo macacos ao seu serviço. O povo de Chu o chamava de "ju gong" (mestre dos macacos).
Todas as manhãs, o velho reunia os macacos em seu pátio, e dava ordem ao mais velho de liderar os outros até as montanhas para colher frutos de arbustos e árvores. A regra era que cada macaco tinha que dar um décimo de sua colheita ao velho. Aqueles que não conseguissem fazê-lo seriam chicoteados impiedosamente. Todos os macacos sofriam amargamente, mas não se atreviam a reclamar.
Um dia, um pequeno macaco perguntou aos outros macacos: "Foi o velho quem plantou todas as árvores de fruto e arbustos ?" Os outros disseram: "Não, eles cresceram naturalmente." O pequeno macaco ainda perguntou: "Não podemos colher os frutos sem a permissão do velho ?" Os outros responderam: "Sim, todos nós podemos," O pequeno macaco continuou: "Então, por que devemos depender do velho; por que todos nós devemos servi-lo?"
Antes que o pequeno macaco pudesse terminar sua declaração, todos os macacos de repente se tornaram iluminados e despertos.
Naquela mesma noite, vendo que o velho tinha adormecido, os macacos derrubaram todas as barricadas da paliçada em que estavam confinados e destruíram totalmente a paliçada. Eles também levaram os frutos que o velho tinha em estoque, trouxeram todos eles consigo para a floresta, e nunca mais retornaram. O velho finalmente morreu de inanição.
Esta história, intitulada originalmente "Governo por truques" é de Yu-li-zi por Liu Ji (1311-1375) e foi traduzida por Sidney Tai, todos os direitos reservados. Yu-li-zi também é o pseudônimo de Liu Ji. A tradução foi publicada originalmente em Nonviolent Sanctions: News from the Albert Einstein Institution (Cambridge, Mass.), Vol. IV, n º 3 (Inverno 1992-1993), p. 3.
Yu-li-zi diz, "Alguns homens no mundo governam seus povos por meio de truques e não através de princípios justos. Eles não são exatamente como o mestre dos macacos? Eles não estão conscientes das suas confusões
mentais. Assim que seus povos se tornam iluminados, seus truques não funcionam mais."
No estado feudal de Chu, um velho sobrevivia mantendo macacos ao seu serviço. O povo de Chu o chamava de "ju gong" (mestre dos macacos).
Todas as manhãs, o velho reunia os macacos em seu pátio, e dava ordem ao mais velho de liderar os outros até as montanhas para colher frutos de arbustos e árvores. A regra era que cada macaco tinha que dar um décimo de sua colheita ao velho. Aqueles que não conseguissem fazê-lo seriam chicoteados impiedosamente. Todos os macacos sofriam amargamente, mas não se atreviam a reclamar.
Um dia, um pequeno macaco perguntou aos outros macacos: "Foi o velho quem plantou todas as árvores de fruto e arbustos ?" Os outros disseram: "Não, eles cresceram naturalmente." O pequeno macaco ainda perguntou: "Não podemos colher os frutos sem a permissão do velho ?" Os outros responderam: "Sim, todos nós podemos," O pequeno macaco continuou: "Então, por que devemos depender do velho; por que todos nós devemos servi-lo?"
Antes que o pequeno macaco pudesse terminar sua declaração, todos os macacos de repente se tornaram iluminados e despertos.
Naquela mesma noite, vendo que o velho tinha adormecido, os macacos derrubaram todas as barricadas da paliçada em que estavam confinados e destruíram totalmente a paliçada. Eles também levaram os frutos que o velho tinha em estoque, trouxeram todos eles consigo para a floresta, e nunca mais retornaram. O velho finalmente morreu de inanição.
Esta história, intitulada originalmente "Governo por truques" é de Yu-li-zi por Liu Ji (1311-1375) e foi traduzida por Sidney Tai, todos os direitos reservados. Yu-li-zi também é o pseudônimo de Liu Ji. A tradução foi publicada originalmente em Nonviolent Sanctions: News from the Albert Einstein Institution (Cambridge, Mass.), Vol. IV, n º 3 (Inverno 1992-1993), p. 3.
Yu-li-zi diz, "Alguns homens no mundo governam seus povos por meio de truques e não através de princípios justos. Eles não são exatamente como o mestre dos macacos? Eles não estão conscientes das suas confusões
mentais. Assim que seus povos se tornam iluminados, seus truques não funcionam mais."
Maquiavel e Washington, Meios e Fins
Nos tempos nefastos em que vivemos na política nacional, aparecem mais e mais análises que aproximam a atitude da cúpula petista da frase "os fins justificam os meios", atribuída a Maquiavel.
Ora, Maquiavel nunca escreveu isto. A frase é traduzida, incorretamente, da sua obra mais conhecida, O Príncipe, mas o que realmente está escrito é que "os meios são determinados pelos fins que alguém busca atingir", ou "pelos fins que se procuram atingir". Não é a mesma coisa.
George Washington, por exemplo, repetia a máxima "Exitus acta probat", a qual também é incorretamente traduzida como "o êxito faz aprováveis os atos", como se nossos atos dependessem do sucesso para serem moralmente aprovados ou reprovados. Tradução melhor é: "o resultado comprova o ato" nossos atos só aparecem no resultado, o resultado é a prova de termos realizado o trabalho (segundo quem conhece melhor a língua, Dr. Joaquim Pereira, meu pai, exitus vem de ex ire: aquilo que se extrai do que se foi, o resultado).
Tem uma certa confusão, que a gente vê nas duas citações, entre explicação e justificação.
Explicação tem a ver com os fatos, com o juízo de verdadeiro ou falso, com relação de causa e efeito ou de possibilidade. Quando uma coisa leva a outra, dizemos que a explica. Explicamos o comportamento de alguém por entendermos suas causas, mesmo que discordemos das suas motivações. É possível entender, por exemplo porque José Dirceu continua suas negativas hipócritas, apesar de achar o comportamento indigno no cargo.
Já a justificação é diferente, tem a ver com valores como a justiça, envolve um juízo de justo ou injusto, no campo da moral ou da ética. Quando um comportamento é visto como próximo do bem (oposto ao mal), estamos julgando este comportamento como correto, justificando o dito cujo. O primeiro Procurador Geral da República indicado por Lula, Dr. Cláudio Lemes Fonteles, por exemplo, teve conduta sempre muito mais justificável que seus antecessores. Mesmo sendo nomeado pelo Presidente, agiu com independência e dignidade no exercício do cargo, sem se alterar pelas conveniências políticas.
Explicamos os comportamentos pelos fatos, para entendê-los. Depois os comparamos com nossos valores de justiça, para ver se são ou não justificáveis. Dá para ver que são coisas fáceis de se confundir, mas muito diferentes.
Washington só estava dizendo, em latim, que nossas ações não são provadas antes do resultado. O resultado alcançado prova, por si só, que fizemos o necessário para alcançá-lo. Não vai aí qualquer julgamento moral, só a idéia de que o valor do esforço é proporcional ao prêmio. Apesar da autoria de Ovídio, o ditado parece bem americano, mesmo.
Agora dá para entender melhor a frase de Maquiavel, que os fins determinam os meios, não os justificam. O que ele está falando é que devemos levar em conta nossos objetivos ao planejar como agir, é que nossos comportamentos devem levar em conta os objetivos que buscamos atingir. A justificação leva em conta outros critérios, como vimos. Maquiavel não discute se os seus conselhos para o Príncipe são morais ou não, aliás esta foi a grande contribuição dele para a ciência política: narrar as coisas como elas são, não como deveriam ser. Ele explica o comportamento mais adequado para determinados objetivos, não busca justificativas.
No caso específico dos dias sombrios que nos cercam, aplicar ao governo Lula a idéia de justificar os meios pelos fins dá a entender que sua administração tem sido extraordinária. Fica parecendo que seus objetivos, estupendos, poderiam justificar meios também extraordinários de ação. Mas os objetivos ordinários aos quais se propôs nem mesmo explicam os atos indizíveis.
Se o estudo de Maquiavel não ajudaria a entender a embrulhada, muito menos a máxima de Washington. Manter a economia inteira canalizando recursos para o lucro obsceno dos bancos, sem a mínima democratização institucional - este não é propriamente um sucesso que comprove grande esforço.
© 2005 - Ms. Luiz Marcello de Almeida Pereira - Advogado. Ms. em Filosofia do Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC. Professor de Direito Constitucional em diversas Universidades, também ministrando aulas em cursinhos para exames da Ordem e Concursos Públicos.
Ora, Maquiavel nunca escreveu isto. A frase é traduzida, incorretamente, da sua obra mais conhecida, O Príncipe, mas o que realmente está escrito é que "os meios são determinados pelos fins que alguém busca atingir", ou "pelos fins que se procuram atingir". Não é a mesma coisa.
George Washington, por exemplo, repetia a máxima "Exitus acta probat", a qual também é incorretamente traduzida como "o êxito faz aprováveis os atos", como se nossos atos dependessem do sucesso para serem moralmente aprovados ou reprovados. Tradução melhor é: "o resultado comprova o ato" nossos atos só aparecem no resultado, o resultado é a prova de termos realizado o trabalho (segundo quem conhece melhor a língua, Dr. Joaquim Pereira, meu pai, exitus vem de ex ire: aquilo que se extrai do que se foi, o resultado).
Tem uma certa confusão, que a gente vê nas duas citações, entre explicação e justificação.
Explicação tem a ver com os fatos, com o juízo de verdadeiro ou falso, com relação de causa e efeito ou de possibilidade. Quando uma coisa leva a outra, dizemos que a explica. Explicamos o comportamento de alguém por entendermos suas causas, mesmo que discordemos das suas motivações. É possível entender, por exemplo porque José Dirceu continua suas negativas hipócritas, apesar de achar o comportamento indigno no cargo.
Já a justificação é diferente, tem a ver com valores como a justiça, envolve um juízo de justo ou injusto, no campo da moral ou da ética. Quando um comportamento é visto como próximo do bem (oposto ao mal), estamos julgando este comportamento como correto, justificando o dito cujo. O primeiro Procurador Geral da República indicado por Lula, Dr. Cláudio Lemes Fonteles, por exemplo, teve conduta sempre muito mais justificável que seus antecessores. Mesmo sendo nomeado pelo Presidente, agiu com independência e dignidade no exercício do cargo, sem se alterar pelas conveniências políticas.
Explicamos os comportamentos pelos fatos, para entendê-los. Depois os comparamos com nossos valores de justiça, para ver se são ou não justificáveis. Dá para ver que são coisas fáceis de se confundir, mas muito diferentes.
Washington só estava dizendo, em latim, que nossas ações não são provadas antes do resultado. O resultado alcançado prova, por si só, que fizemos o necessário para alcançá-lo. Não vai aí qualquer julgamento moral, só a idéia de que o valor do esforço é proporcional ao prêmio. Apesar da autoria de Ovídio, o ditado parece bem americano, mesmo.
Agora dá para entender melhor a frase de Maquiavel, que os fins determinam os meios, não os justificam. O que ele está falando é que devemos levar em conta nossos objetivos ao planejar como agir, é que nossos comportamentos devem levar em conta os objetivos que buscamos atingir. A justificação leva em conta outros critérios, como vimos. Maquiavel não discute se os seus conselhos para o Príncipe são morais ou não, aliás esta foi a grande contribuição dele para a ciência política: narrar as coisas como elas são, não como deveriam ser. Ele explica o comportamento mais adequado para determinados objetivos, não busca justificativas.
No caso específico dos dias sombrios que nos cercam, aplicar ao governo Lula a idéia de justificar os meios pelos fins dá a entender que sua administração tem sido extraordinária. Fica parecendo que seus objetivos, estupendos, poderiam justificar meios também extraordinários de ação. Mas os objetivos ordinários aos quais se propôs nem mesmo explicam os atos indizíveis.
Se o estudo de Maquiavel não ajudaria a entender a embrulhada, muito menos a máxima de Washington. Manter a economia inteira canalizando recursos para o lucro obsceno dos bancos, sem a mínima democratização institucional - este não é propriamente um sucesso que comprove grande esforço.
© 2005 - Ms. Luiz Marcello de Almeida Pereira - Advogado. Ms. em Filosofia do Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC. Professor de Direito Constitucional em diversas Universidades, também ministrando aulas em cursinhos para exames da Ordem e Concursos Públicos.
terça-feira, 5 de abril de 2011
Ética - Fraudes sacodem a comunidade científica
Um assunto desagradável e polêmico tem sido o foco das atenções da comunidade científica internacional nos últimos meses: erros grosseiros, plágios e má-conduta em diversas publicações recentes. Em março de 2002, a revista Science publicou um artigo de um grupo americano que afirmava ter iniciado a fusão nuclear em um becker de solvente orgânico, o que depois não se confirmou. No mês seguinte, a revista Nature retirou formalmente um artigo, publicado no ano anterior, sugerindo que o DNA de plantações mexicanas de milho modificado geneticamente tinha invadido o genoma das variedades nativas. Os autores não foram acusados de fraude, pois alegaram que as conclusões se justificavam nos dados que possuíam, e que, apesar de errados, não necessariamente caracterizam uma má-conduta científica. Dois outros episódios, no entanto, abalaram a comunidade científica, principalmente na área de Física.
Em um artigo publicado, em 1999 na revista Physical Review Letters, o físico Victor Ninov e sua equipe do laboratório americano Lawrence Berkeley afirmaram ter descoberto os elementos 116 e 118 (o mais pesado elemento existente). Em 2001, a equipe solicitou a retirada do trabalho sob a justificativa de não conseguir reproduzir os dados. Entretanto, investigações posteriores no laboratório de Ninov indicaram, sem sombra de dúvidas, que o pesquisador tinha falsificado dados propositalmente.
Mas o caso que mais chocou o meio científico foi o do jovem prodígio Jan Hendrik Schön, pesquisador dos laboratórios Bell, um dos mais respeitados na área de Física. Com apenas 32 anos, o pesquisador alemão era considerado uma verdadeira máquina de trabalhar e de publicar trabalhos em prestigiosas revistas internacionais, como Nature e Science. Schön trabalhava na criação de transistores de moléculas, e na indução de supercondutividade em esferas de carbono. Apesar de seus resultados serem fantásticos, os demais pesquisadores da área não conseguiam reproduzir a maioria dos resultados.
Em maio de 2002, um grupo de cientistas informou ao laboratório Bell ter descoberto que três gráficos que apareciam em trabalhos do grupo de Schön, para diferentes sistemas e efeitos, eram absolutamente idênticos. O laboratório criou um comitê para investigar as acusações, que não só foram confirmadas, mas até ampliadas. O comitê concluiu que o pesquisador tinha falsificado ou fabricado dados em pelo menos 16 trabalhos, dos 25 analisados.
Tanto Ninov quanto Schön foram despedidos de seus respectivos empregos, e seus trabalhos têm sido retirados das revistas nas quais foram publicados. Esses acontecimentos têm gerado interessantes discussões sobre a ética das regras de pesquisa e publicação científica. Para muitos cientistas, tais episódios simplesmente demonstram que o processo científico funciona de fato. Os resultados são publicados, outros tentam reproduzi-los sem sucesso, os dados são contestados, e finalmente desconsiderados.
Mas algumas questões alimentam o debate: O próprio sistema de incentivos à pesquisa e a competividade impelem à publicação rápida e em quantidade considerável. Qual é o limite? Não se sabe ao certo. Por exemplo, em 2001 Schön publicou em média um trabalho a cada oito dias em revistas de reconhecido prestígio. Mas isso não chamou a atenção até que as acusações de fraude foram lançadas.
As próprias revistas importantes são acusadas de favorecer a publicação de trabalhos considerados "quentes", que venham a ser futuramente citados e que lhes garantam a manutenção do prestígio. Em geral, o sistema de publicações funciona através de pareceres de assessores que entendem da área específica do trabalho. Mas diversos assessores dessas revistas têm contestado a publicação de resultados suspeitos, mesmo contra a sua recomendação.
Nem sequer esses assessores científicos se salvam das acusações. Apesar de quase todos concordarem com o método de julgamento por pares, esse critério também tem sido questionado. Além das questões inerentes sobre a competitividade e conflitos de interesse, muitos acham que, por se tratar de uma obrigação sem um retorno imediato, nem financeiro nem curricular, a maioria dos assessores apenas lêem os manuscritos superficialmente, sem se preocupar com a veracidade das informações ali contidas, e sem verificar publicações prévias dos autores do artigo submetido à publicação. Além disso, para o bom funcionamento do processo, o assessor deve pressupor que os autores estão dizendo a verdade, e confiar nos dados apresentados. Caso contrário o processo de avaliação por pares se torna inviável.
Finalmente, entrou na discussão um assunto até então ignorado: o papel dos co-autores nos trabalhos científicos. No caso de Schön, o comitê afirmou que não conseguiu encontrar regras éticas claras sobre essa questão, e portanto, não condenou os co-autores dos trabalhos. Mas é justo que os co-autores dividam as glórias, mas que não se responsabilizem caso algo ruim ocorra?
Sentindo-se a mais atingida, a Sociedade Americana de Física reviu durante o ano de 2002 o seu código de conduta. O novo código define a má-conduta, e a divide em fabricação de dados, falsificação e plágio. Esses comportamentos são considerados transgressões graves, pois "podem levar outros cientistas a caminhos infrutíferos" e também "diminuem a crença vital que os cientistam depositam uns nos outros".
É interessante notar que o código considera que "o erro honesto é uma parte integral da ciência. Não é anti-ético estar errado, desde que os erros sejam rapidamente reconhecidos e corrigidos assim que detectados".
Marcelo Knobel
Fonte: http://cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?pid=S0009-67252003000300013&script=sci_arttext&tlng=en
Em um artigo publicado, em 1999 na revista Physical Review Letters, o físico Victor Ninov e sua equipe do laboratório americano Lawrence Berkeley afirmaram ter descoberto os elementos 116 e 118 (o mais pesado elemento existente). Em 2001, a equipe solicitou a retirada do trabalho sob a justificativa de não conseguir reproduzir os dados. Entretanto, investigações posteriores no laboratório de Ninov indicaram, sem sombra de dúvidas, que o pesquisador tinha falsificado dados propositalmente.
Mas o caso que mais chocou o meio científico foi o do jovem prodígio Jan Hendrik Schön, pesquisador dos laboratórios Bell, um dos mais respeitados na área de Física. Com apenas 32 anos, o pesquisador alemão era considerado uma verdadeira máquina de trabalhar e de publicar trabalhos em prestigiosas revistas internacionais, como Nature e Science. Schön trabalhava na criação de transistores de moléculas, e na indução de supercondutividade em esferas de carbono. Apesar de seus resultados serem fantásticos, os demais pesquisadores da área não conseguiam reproduzir a maioria dos resultados.
Em maio de 2002, um grupo de cientistas informou ao laboratório Bell ter descoberto que três gráficos que apareciam em trabalhos do grupo de Schön, para diferentes sistemas e efeitos, eram absolutamente idênticos. O laboratório criou um comitê para investigar as acusações, que não só foram confirmadas, mas até ampliadas. O comitê concluiu que o pesquisador tinha falsificado ou fabricado dados em pelo menos 16 trabalhos, dos 25 analisados.
Tanto Ninov quanto Schön foram despedidos de seus respectivos empregos, e seus trabalhos têm sido retirados das revistas nas quais foram publicados. Esses acontecimentos têm gerado interessantes discussões sobre a ética das regras de pesquisa e publicação científica. Para muitos cientistas, tais episódios simplesmente demonstram que o processo científico funciona de fato. Os resultados são publicados, outros tentam reproduzi-los sem sucesso, os dados são contestados, e finalmente desconsiderados.
Mas algumas questões alimentam o debate: O próprio sistema de incentivos à pesquisa e a competividade impelem à publicação rápida e em quantidade considerável. Qual é o limite? Não se sabe ao certo. Por exemplo, em 2001 Schön publicou em média um trabalho a cada oito dias em revistas de reconhecido prestígio. Mas isso não chamou a atenção até que as acusações de fraude foram lançadas.
As próprias revistas importantes são acusadas de favorecer a publicação de trabalhos considerados "quentes", que venham a ser futuramente citados e que lhes garantam a manutenção do prestígio. Em geral, o sistema de publicações funciona através de pareceres de assessores que entendem da área específica do trabalho. Mas diversos assessores dessas revistas têm contestado a publicação de resultados suspeitos, mesmo contra a sua recomendação.
Nem sequer esses assessores científicos se salvam das acusações. Apesar de quase todos concordarem com o método de julgamento por pares, esse critério também tem sido questionado. Além das questões inerentes sobre a competitividade e conflitos de interesse, muitos acham que, por se tratar de uma obrigação sem um retorno imediato, nem financeiro nem curricular, a maioria dos assessores apenas lêem os manuscritos superficialmente, sem se preocupar com a veracidade das informações ali contidas, e sem verificar publicações prévias dos autores do artigo submetido à publicação. Além disso, para o bom funcionamento do processo, o assessor deve pressupor que os autores estão dizendo a verdade, e confiar nos dados apresentados. Caso contrário o processo de avaliação por pares se torna inviável.
Finalmente, entrou na discussão um assunto até então ignorado: o papel dos co-autores nos trabalhos científicos. No caso de Schön, o comitê afirmou que não conseguiu encontrar regras éticas claras sobre essa questão, e portanto, não condenou os co-autores dos trabalhos. Mas é justo que os co-autores dividam as glórias, mas que não se responsabilizem caso algo ruim ocorra?
Sentindo-se a mais atingida, a Sociedade Americana de Física reviu durante o ano de 2002 o seu código de conduta. O novo código define a má-conduta, e a divide em fabricação de dados, falsificação e plágio. Esses comportamentos são considerados transgressões graves, pois "podem levar outros cientistas a caminhos infrutíferos" e também "diminuem a crença vital que os cientistam depositam uns nos outros".
É interessante notar que o código considera que "o erro honesto é uma parte integral da ciência. Não é anti-ético estar errado, desde que os erros sejam rapidamente reconhecidos e corrigidos assim que detectados".
Marcelo Knobel
Fonte: http://cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?pid=S0009-67252003000300013&script=sci_arttext&tlng=en
Unicamp apura acusação de fraude em artigos de professor de química
Editora científica invalidou pesquisas de Claudio Airoldi
31/03/2011 - 11:22
EPTV.com/G1
A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) abriu uma sindicância para apurar acusações de fraudes em 11 estudos de um professor titular de química da instituição. De acordo com reportagem do jornal" Folha de S. Paulo" publicada nesta quinta-feira (31), Claudio Airoldi teria inventado dados em artigos científicos. Ele é bolsista de Produtividade em Pesquisa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico(CNPq ).
Onze trabalhos do pesquisador foram invalidados pelas revistas científicas onde foram publicados, segundo reportagem. Airoldi é bolsista nível 1A de produtividade em pesquisa do CNPq
O jornal afirma que, de acordo com a editora responsável pela publicação dos estudos, Airoldi teria falsificado imagens usadas para avaliar novas moléculas. As pesquisas, publicadas entre 2008 e 2010, foram feitas em colaboração com um então aluno de pós-graduação, Denis Guerra, hoje na Universidade Federal de Mato Grosso.
A equipe de reportagem do EPTV.com tentou contato com o pesquisador nos telefones de sua sala na Unicamp e no laboratório, mas ele não foi encontrado. Por telefone ao G1, Denis Guerra afirmou que “não existe falsificação de dados”. “Não existe nenhuma necessidade de um pesquisador da Unicamp fabricar dados, isso é uma acusação absurda”, disse ele.
“O que está acontecendo é uma falta de respeito com um cientista nacional. Porque os artigos foram retirados e não houve nenhuma satisfação. Nós mandamos as provas e não tivemos nenhuma resposta”, disse ele.
De acordo com a assessoria de imprensa da Unicamp, a universidade vai tomar as medidas institucionais adequadas ao caso. A investigação deve ser concluída em 30 dias. O Brasil não possui uma autoridade federal para avaliar casos como esse. Portanto, cabe às universidades aplicar penalidades caso sejam constatadas irregularidades.
Nota da Unicamp
Em atenção à solicitação, informamos o seguinte:
1) A Unicamp tomou conhecimento sobre as ocorrências envolvendo o Prof. Dr. Claudio Airoldi.
2) A Universidade instaurou uma sindicância interna para apurar os fatos e tomar as medidas institucionais adequadas ao caso.
3) O procedimento deverá ser concluído em 30 dias.
(Assessoria de Imprensa - Campinas, 30 de março de 2011)
http://eptv.globo.com/campinas/noticias/NOT,1,1,342417,Unicamp+investiga+acusacao+de+fraude+em+artigos+cientificos+de+professor+de+quimica+Claudio+Airoldi+em+Campinas.aspx
31/03/2011 - 11:22
EPTV.com/G1
A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) abriu uma sindicância para apurar acusações de fraudes em 11 estudos de um professor titular de química da instituição. De acordo com reportagem do jornal" Folha de S. Paulo" publicada nesta quinta-feira (31), Claudio Airoldi teria inventado dados em artigos científicos. Ele é bolsista de Produtividade em Pesquisa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico(CNPq ).
Onze trabalhos do pesquisador foram invalidados pelas revistas científicas onde foram publicados, segundo reportagem. Airoldi é bolsista nível 1A de produtividade em pesquisa do CNPq
O jornal afirma que, de acordo com a editora responsável pela publicação dos estudos, Airoldi teria falsificado imagens usadas para avaliar novas moléculas. As pesquisas, publicadas entre 2008 e 2010, foram feitas em colaboração com um então aluno de pós-graduação, Denis Guerra, hoje na Universidade Federal de Mato Grosso.
A equipe de reportagem do EPTV.com tentou contato com o pesquisador nos telefones de sua sala na Unicamp e no laboratório, mas ele não foi encontrado. Por telefone ao G1, Denis Guerra afirmou que “não existe falsificação de dados”. “Não existe nenhuma necessidade de um pesquisador da Unicamp fabricar dados, isso é uma acusação absurda”, disse ele.
“O que está acontecendo é uma falta de respeito com um cientista nacional. Porque os artigos foram retirados e não houve nenhuma satisfação. Nós mandamos as provas e não tivemos nenhuma resposta”, disse ele.
De acordo com a assessoria de imprensa da Unicamp, a universidade vai tomar as medidas institucionais adequadas ao caso. A investigação deve ser concluída em 30 dias. O Brasil não possui uma autoridade federal para avaliar casos como esse. Portanto, cabe às universidades aplicar penalidades caso sejam constatadas irregularidades.
Nota da Unicamp
Em atenção à solicitação, informamos o seguinte:
1) A Unicamp tomou conhecimento sobre as ocorrências envolvendo o Prof. Dr. Claudio Airoldi.
2) A Universidade instaurou uma sindicância interna para apurar os fatos e tomar as medidas institucionais adequadas ao caso.
3) O procedimento deverá ser concluído em 30 dias.
(Assessoria de Imprensa - Campinas, 30 de março de 2011)
http://eptv.globo.com/campinas/noticias/NOT,1,1,342417,Unicamp+investiga+acusacao+de+fraude+em+artigos+cientificos+de+professor+de+quimica+Claudio+Airoldi+em+Campinas.aspx
segunda-feira, 4 de abril de 2011
Fabula - O rato e o fazendeiro
Um rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que haveria ali.
Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado.
Correu ao pátio da fazenda advertindo a todos:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa !!
A galinha disse:
- Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me prejudica em nada, não me incomoda.
O rato foi até o porco e disse:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira !
- Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser orar. Fique tranqüilo que o Sr. Será lembrado nas minhas orações.
O rato dirigiu-se a vaca. E ela lhe disse:
- O que ? Uma ratoeira ? Por acaso estou em perigo? Acho que não !
Então o rato voltou para casa abatido, para encarar a ratoeira. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o da ratoeira pegando sua vítima.
A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pego.
No escuro, ela não viu que a ratoeira havia pego a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher… O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.
Todo mundo sabe que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal.
Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la.
Para alimentá-los, o fazendeiro matou o porco.
A mulher não melhorou e acabou morrendo.
Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro então sacrificou a vaca, para alimentar todo aquele povo.
“Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um problema e acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que quando há uma ratoeira na casa, toda fazenda corre risco. O problema de um é problema de todos.”
Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado.
Correu ao pátio da fazenda advertindo a todos:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa !!
A galinha disse:
- Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me prejudica em nada, não me incomoda.
O rato foi até o porco e disse:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira !
- Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser orar. Fique tranqüilo que o Sr. Será lembrado nas minhas orações.
O rato dirigiu-se a vaca. E ela lhe disse:
- O que ? Uma ratoeira ? Por acaso estou em perigo? Acho que não !
Então o rato voltou para casa abatido, para encarar a ratoeira. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o da ratoeira pegando sua vítima.
A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pego.
No escuro, ela não viu que a ratoeira havia pego a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher… O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.
Todo mundo sabe que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal.
Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la.
Para alimentá-los, o fazendeiro matou o porco.
A mulher não melhorou e acabou morrendo.
Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro então sacrificou a vaca, para alimentar todo aquele povo.
“Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um problema e acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que quando há uma ratoeira na casa, toda fazenda corre risco. O problema de um é problema de todos.”
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